制定淘汰率的管理方式是美国5oo强的大公司,过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
这种管理法创于通用电器总裁杰克·韦尔奇,基本思路是“评级和去渣”,用“年额度”来对员工作评估,分出好中坏三等。
这三等的百分比因公司而异,在通用电器是2o-7o-1o。
2o是优胜员工,1o属于会被淘汰的渣渣。
在华为这种绩效考核被称为自然淘汰,5被淘汰。
但实际上清理5-1o淘汰率只是一个起点,是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时,许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。
另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店亚马逊,该企业内部员工之间的恶性竞争,为了创新和完成额度同事间关系恶劣,业绩竞争变成你死我活的零和游戏,可以用“人吃人”来形容。
“人吃人”的结果是人才流失,因为一旦落进垫底的差评类,唯一的出路是下岗走人,连调动到其他部门,换一个岗位的机会都没有。
每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度,常常为了填满这个额度,部门出于自保本部门的优质人才,就得选择一个替罪羊来受难。
这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法,亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”,这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。
这个强制淘汰机制下,亚马逊失去了好多人才,以至于硅谷的其他公司比如“脸书”,直接在西雅图开了办公室,接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。
“活力曲线”的人事管理理念一方面因为激员工的生产力而大热,被广泛采用,同时也一直受到管理咨询界质疑,反对者把它叫做“强迫排名”。
“强迫排名”道出这种管理理念的真谛:对员工强制性分出好中差三个等级,分红,去留,升迁与此挂钩,等于是企业管理中的法家思想。
如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰,可能会在引员工间的恶性竞争,什么合作精神,为同僚作利益牺牲想都不要想。