早年所向披靡时，日企盲目自大，认为依靠现有技术加以持续改进即可确保永续利润，直接导致产品高质高价，但商业模式和消费者习惯在近20年已面目全非，同时b2c业务的终端产品很多沦为组装货，技术门槛大幅下降。此时日企面临抉择，但最终低估了竞争者的实力和市场潮流之猛烈，未能放弃旧思维。早年日元大幅升值时，日企也不愿意把生产基地移至海外，彼时日本产品难觅对手，大多数发展中国家仍很脆弱，如此判断并不失当，在转型的最佳时期也就是世纪初，日企一度在科网泡沫大浪中复活，随后深受经济萧条的困扰，于是在憧憬复苏的同时在战略上优先拯救国内市场，错过扎根海外的最佳时机。
早年没有人能想到新兴市场会变得如此庞大，日企低估了发展中国家收入的增速，也没有为他们量身定做廉价产品。然后就各种照搬他们国内的策略过去营销，如此策略只能笼络到极少数富裕阶层，没能在大众中产生品牌效应。竞争对手到来时就没有什么先发优势。而这样肯定会有不适应的地方，毕竟每个国家都有每个国家的特色，人家肯德基进入了中国还开始卖盖浇饭了呢！这种事儿日本人肯定做不出来！所以这日本产品进入别的国家的时候，总是显得很傲慢很固执不知道变通！
日本消费市场是全球最成熟的。同一市场竞争者极多，由于早年经济景气时企业设定了过高的盈亏平衡点，需求下降时小厂商几乎无利可图，却又碍于企业文化不愿放弃，为了迎合消费者必要的研发开支等并不能省去。苦苦支撑者众多，使得行业利润率很低。在任何时候日本家电商都极其依赖本土市场，本土市场无法创造现金流也就失去了扩张的资本。低估了不起眼的对手，这些对手没有尾大不掉的日企的种种顾虑，从0开始，走上上升通道后反而顺风顺水。
而这么一些问题里面，日本企业还有一个最大的问题，那就是畏惧改变！日本他们这边的企业规矩，那讲究的就是一个“集体领导”，他们都是一群在公司服务了几十年的老家伙们慢慢变成了董事。进入了董事会开始影响公司的前进方向。而在日本呢，很少有一个公司是独裁者领导一言堂控制企业方向的，基本上都是一群董事会的人在一起开会商量怎么弄。而在这么一个情况下，加上日本人谨小慎微的特点，那就变成了扯皮会了——谁都不敢说让公司开始走一条完全不同的新路，否则自己不是要背责任么？万一失败了怎么办？而且很多时候还不是没有人愿意冒险，而是别人不让他冒险！在日本的董事会，那不是少数服从多数，那是一票否决制！一个人的意见哪怕近乎全部人都赞同，可是只要有一个董事反对。那这么一个事儿就通过不了！这样一来，这日本企业的决策就会显得稳重过头了！
然后问题就变成了，日本的企业不知道变通，哪怕发现世界变了。他们也不知道如何去应对，只能傻乎乎的继续用以前的方法硬着头皮上！在文化产业里面也是一样，如果不是一个超级强力的制作人出来打破大家一票否决权的话，那根本不可能出现什么个性十分明显的产品的！但是在有了这么一个很强力的领导者之后，那整个团体